一、报业集团预算管理案例（它由许多分支机构——发行中心组成，每个中心都有特定的地理区域和细分市场并且单独管理。其预算体系是以各分支机构报送上来的标准化的表格为基础，每个发行中心都要准备控制预算（control budget），进而汇总成地区的总预算。）
预算编制程序
第一次循环：1、标准格式下达（在每年8月份，由地区管理机构通过了预算的指导原则之后，预算的准备工作便开始了。指导原则针对可能影响市场环境的经济因素提供信息，地区的管理机构在这些原则的基础上确定主要的业绩指标。之后，各发行中心得到地区管理机构下发的标准化表格，此表格列示了对当年总体业绩的预计以及对预算年度主要业绩指标完成情况的预测。）2、草拟预算上传（每个发行中心都要在8月中旬向地区管理机构上交第一份使用标准格式草拟的预算利润表中的综合收益，它包括以下细节：收入、成本、利润、资本支出、现金流量、发行量和价格变动、招聘情况、税款缴纳以及主要指标的完成情况，同时管理机构希望能够收到一分说明材料来支持草拟的预算。）3、评阅草拟预算（8月底，地区管理机构将按照以下程序评阅各发行中心的草拟预算：①提交草拟预算给董事会成员。②地区管理层部门的经理人员评阅，然后以报告形式向董事会汇报他们的发现并同步抄送副本给各发行中心的主管。董事们也要向董事会报告他们对职能部门发现情况的看法。③每个发行中心的预算和职能部门的评阅都要与评审委员会讨论，该委员会由地区集团的主管和各发行中心的管理人员组成，讨论后将作出决定：控制预算里包括哪些最终的行动和结果。）
第二次循环：1、修订预算上传（9月初，发行中心准备修订控制预算并将其上交地区管理层。）2、中心预算汇总（10月初，地区管理层将各发行中心的控制预算汇总到整个集团的控制预算中并同时修订5年战略计划。）3、汇总计划呈送（10或11月初，地区管理层将汇总的集团计划按标准的总部格式呈送给集团总部）4、地区预算下达（11月底或12月初，当地区管理层和英国总部对全年的地区预算达成一致意见后，该预算就下达给各发行中心。）
业绩监督控制
预算下达后，发行中心将按一定的时间标准分解（按季/按月）预算。按月份分解的预算用来在报告时与实际情况对比。经理人员会定期收到标准计算机化的整套预算和实际业绩的报告。在整个预算年度中，定期报告在编制时都要按月份将实际和计划数字对比。每个季度表格中都要显示几列可比的数字：本季度上年实际数、本季度今年计划数、本季度今年实际数。4、7和9月的利润指标都要以季度为期间重新预计，但这些预计并不是为了可比性报告，如9月份的再预计是估计当年业绩的完成情况并为编制下一年度预算做好准备。
主要财务因素和经营风险
主要财务因素：收入（报纸的发行量/销售价格/广告收入）、成本（报纸发行量/印刷费用/编辑内容/广告配额/工资费用）和资本支出（折旧/借款要求/员工水平/新技术引进）。
主要经营风险：竞争（免费赠页/地区广播/电视/专业杂志）、新技术（新电脑技术引入/员工接受程度）、行业经济和国家经济。
二、时装连锁店预算案例（该集团包括大量的零售时装店。预算体系和5年计划紧密相连，而且由于存在年度和半年度预算以及从各区到总部的各级业绩考评，因此预算控制的水平比较高。因为服装业行业规律性，公司预算期间和会计年度从9月份开始到次年的8月份，一个营业年度实际上明显地分为两季，预算系统必须有针对性地反映情况）
预算编制程序
第一步，五年计划：包括一系列财务报告——利润表、资产负债表和现金流量表。该计划每年需要呈报分区、事业部和董事会三次（它是一个经常更新的计划：第一次，11月，第一年计划以上半年预测和下半年计划为基础；第二次，3月，第一年计划以上半年的实际情况和经过修订的下半年计划为基础；第三次，7月，第一年计划以上半年实际情况和下半年的预测为基础）
第二步，年度预算：预算准备从4月份开始至8月份结束，步骤如下——4月份，以关键指标的指导原则为基础，通过销售价格的上涨和销售量增加，预计同类产品以旧换新的销售会增加；5月份，对零售经营、特许权、财务情况等协调之后，制定每个分支机构的销售预算，并根据人事、零售、财务情况，估计人力成本和其他分支机构的成本；7、8月份，全年的利润表、资产负债表和现金流量表要呈交董事会审阅修改直到最终通过。全年的业绩增长将会在上下半年之间分解，而且还要包括上下半年关于各连锁店开张、装修、关门和转让的细节，这些数字必须与董事会对销售的最新预测相符合。
第三步，上半年预算：4月份，通过协调经营、采购、促销以及财务状况，确定各星期的销售预算，特许经营商和财务部门之间达成单独的协议；5月份，业务部门、特许经营商和财务部门要对各分店的销售预算达成一致意见；6月份，要对成本预算达成一致，同时各成本中心的重要成本预算由部门主管和财务人员确定；7月份，年度预算划分为半年并呈送各区、事业部和中心委员会；8月份，对上半年预算进行最后调整；9月份，按预算计划实施办法执行任务。
第四步，下半年预算：根据上半年实际业绩、新信息和为实现当年利润目标提出的方案进行修订，程序同上。
预算控制监督
经营业绩监控在地区层次进行：区域业绩考察由主要参与人员和预算执行人员进行，如区域经理、主管会计，评价重点①逐月的实际利润表和各分支机构该半年的累计业绩；②各分支机构的预计半年损益；③陈述各分部预计业绩和计划业绩的比较以及达成一致的行动方案。地区业绩考察由各区负责人和主管会计实施①与预算相比较的合并到各区域乃至各地区的分支机构业绩报告；②关于关键预计比率和计划比率对比的各分部各区域和各地区标准报告；③主要包括每百平方英尺的销售额和贡献率、每员工的销售额和贡献率。
财务成本监督由总部管理层会同职能部门的管理人员实行：财务考察由零售业务主管和财务主管实施，评价包括累计和预计业绩与预算的重大差异、为实现各区目标所要求的达标业绩。成本考察由职能部门负责人和财务主管实施，包括对比各分部半年内逐月和累积的实际业绩、预计业绩和预算情况，对比半年度预计成本与预算成本，并制定行动计划。
预算关键因素
①销售额增长；②市场份额增长；③每百平方英尺销售额增长；④毛利；⑤特许权收入；⑥分支机构的人力费用；⑦租赁；⑧当地代理权费率和费用；⑨控制成本。
三、航天防护装置制造公司预算案例（包括当前会计年度和以后四年的未来计划预算，由于航天业一般不会受制于需求的突然变化，预算期间的预算估计比较恰当）
预算编制内容
（一）销售预算
1、人事、成本趋势和销售预测。管理会计师和成本会计师与部门经理商讨间接人事聘任表和费用支出趋势。市场服务部门与营销主管讨论并对长期销售预测达成一致意见，预测可以基于产品代码、销路和现有销售价格的评价等。
2、销售预算。销售计划由营销主管会同管理会计师讨论决定仓库存货水平、在产品数量。
（二）工厂经营预算
1、材料和人工需求。
2、开发和综合工程。
3、工厂经营预算。成本会计师要在考虑下列情况的基础上编制一个工厂经营预算：劳动生产率；直接车间操作人员需求；部门费用预算。
（三）经营预算
管理会计师要准备一份经营预算草案，然后经过一个“优化”程序调整预算支出。
（四）现金预算
1、固定资产。包括重置和附加设备的计划，购买时间的选择和折旧计算。
2、存货。参照下一年可能的周转率估计其量值和价值变动。
3、交易中的赊销。销售量和对赊销的成功控制。
4、交易中的赊购。购买量和对赊购的可能性。
5、其他债务债权人。当经营预算和现金流动可行时，管理会计师要计算应付/应收利息的可能水平、税收负担和净现金流量。
（五）关键预算统计资料
准备关键统计资料的预算计划表来揭示总销售额、交易利润、产权收入、利息/财务费用、息后利润、通货膨胀调整、扣除通货膨胀因素后的利润、所得税、税后利润、股利、留存收益、债务增减、现金使用利润表中的综合收益，以此作为对预算管理的分析控制。
（六）关键预算指标
销售利润率、投资回报率、扣除通货膨胀后的投资回报率、销售毛利率、赊销占前一季度销售额的比例、存货占年度销售额的比例、按期间计数的赊购、人工成本占价值增加量的比例。比较关键指标最少要对三年的数据进行分析研究。
标准成本修订
预算通过后两周后，开始按部就班进行修订标准成本程序——规定劳动生产率/规定间接费用比率/规定原材料和人工过剩水平/建立关于主要购买标准的文件/确定商品代码一览表/确定子合同标准/冻结原材料文件夹账单，需要时修订标准成本文件/冻结经营主文件，需要时修订标准成本文件/最后处理和最后检查/将标准成本修订版转为年度标准成本文件/处理对年度标准成本文件的修订。
（（杨安平整理于2008年度，本文为当年作者专为企业培训而作的学习笔记，参考摘录了《全面预算管理》相关著作，在些向原书作者表示感谢！））
本文到此结束，希望对大家有所帮助！